周春生，河南灵化集团党委书记兼总经理。日前在北京的一次国际研讨会上，他的发言引起了与会专家、学者的关注。
周春生搞企业已20多年，来灵化集团之前，在灵宝当地喂过奶牛、烧过锅炉、跑过推销、做过会计、当过车间主任，1984年经民主选举当上厂长。
刚上任时，这个资不抵债的小企业，总资产只有168万元，光亏损就达226万元。周春生虽然使尽了浑身解数，但总是抓了设备丢了生产，抓了生产丢了成本，抓成本质量又下降，抓质量又丢了市场，抓贷款，欠款又被人告到法院。面对这种困境，他开始了艰苦的探索。
他通过对企业历史和现状的考察，根据企业当前综合生产能力的最大可能，制定出企业的综合指标，并根据指标对各个部门一直到每个职工，制定出优产、优质、优化成本的要求，并由此制定优酬额度，以实现企业效益最大化和企业职工报酬最优状态。
这个“四优”管理模式实施后，企业发生了神奇的变化。乳品厂在短短数年里变成了年利税超百万的高科技企业三宝公司。1995年，灵宝市委决定调周春生到灵宝市的国有支柱企业灵化集团任总经理，他又开始在灵化集团推行经过进一步完善的四优管理方法。
河南灵化集团是在原灵宝县化肥厂的基础上发展起来的，是一家在当地经济占有“半壁江山”的企业联合体，从化工、矿山到商业酒店都有所涉猎。有14家企业，4000余名职工。实施“四优管理”之后，灵化集团当年就实现利税翻一番。1996年、1997年在原材料价格上扬，市场严重疲软的情况下，利税稳中有升。短短4年时间，集团净增资产由9900万达到4．02亿元，增加4倍。总资产由1．8亿元增至8．1亿元，增加了4．6倍。资产负债率低于55％。1998年继续保持强劲增长势头，全年利税达到5115万元。今年一、二季度形势更好，在河南省化工行业创利排序中已跃居第一位。全集团职工无一人下岗，每年还能提供200多个新的就业岗位。
周春生认为，说钱是挣出来的，不如说是省出来的。灵化集团之所以能取得优良成绩，实质不过是把过去企业浪费的那部分财富挖掘出来而已。
周春生说，目前企业利税过重和对企业留用资金使用规定不当，缺少监控，形成流失黑洞，因而导致按劳分配不能真正落实，这是某些企业积重难返的根本原因。周春生主张，为了真正落实按劳分配原则，应该区别企业的不同经营情况，对企业实行不同形式的股份制改造。对盈利好的企业，保证企业留利60％用于扩大再生产，其余40％给职工配股。对于盈亏持平的企业，可以把留利的60％给职工配股。对扭亏有望的企业，可以80％留利给职工配股。对这后两种企业还可以根据不同情况，划分出企业留利的部分资产作为新股份，由职工现金购买。只有对那些扭亏无望的企业，才作为破产和拍卖的对象。这种不改变基本所有制形式的股份制改造，可以起到“四两拨千斤”的效果。无论个人股红利如何上扬，收入如何增加，也永远是企业总资产中的小比例，但却会同时带动国有资产更大比例的增值。灵化集团目前正在按这个思路发展，而这种不改变基本所有制形式的改革，也完全符合中央关于对国有企业“抓大放小”的精神。
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